其中导师应为企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
导师制实施的益处
www.youxs.org：通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。
www.youxs.org：通过导师辅导，能更好地了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。
www.youxs.org：通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。
www.youxs.org：分享交流可以将导师所拥有的隐性知识经验转化为显性知识经验，并在新员工或者经验不足员工中进行传递，帮公司带来更多无形资产。
（资料来源于《经理日报》、多媒体报刊网、致信网）
讨论会继续进行，当大家讨论到“持续学习”这个能力时，有个销售总监提出了疑问：“这个能力好像很难培养吧？难道还要再去教他如何听课、如何读书、如何做笔记吗？”cizi.org 永恒小说网
沙顾问马上补充说：“是的，持续学习这个能力不容易培养，很难在短时间内提高。但我们还是应该想办法找到一些学习任务和工作任务，通过在岗实践的方式来带动学员思考和实践，这样也会无形中带动一线销售经理学习能力的提升。所以我们也特别推荐慕澜能给区域销售经理安排一些行动学习的活动。针对这个行动学习的问题，我们还特别给大家准备了一个案例介绍。”
工具小博士16：行动学习
行动学习（ActionLearning）主要是指在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习提出者雷文斯认为：L=P+Q，即学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题的能力（Q）相结合来完成的。行动学习不仅有利于促成组织问题解决，同时也能在很大程度上帮助参与行动学习的参与者拓宽视野、增长知识，掌握新的能力。
（资料来源于道客巴巴网）
案例：华润化工——行动学习“做中学”，突出实践促提升
华润化工通过跨职能的行动学习小组来培养中高管的战略思考与规划能力。
一、行动学习主题设定
化工品的分销业务是华润化工的传统业务，资产整合后，需要新进入聚酯瓶片的行业。但是对于传统的高层管理人员来说，陌生的业务对于他们来说无疑是巨大的挑战。因此，“提炼和制订聚酯瓶片行业的发展重点”成为其最佳的行动学习选题。
二、行动学习小组形成
华润化工在集团管理层、技术高管和相关中层管理人员中选定有潜力的优秀管理人员作为行动学习小组成员，并组成跨职能行动学习小组。
三、行动学习主要内容（见图3-7）
任务主要有展开行业的分析、实地的考察调研、小组头脑风暴，学习战略分析和制订的方法、工具。
导师辅导+互动合作模式为每个行动学习选择一位聚酯瓶片行业专家和企业内部的核心高管作为导师，必要节点给予辅导，同时，日常工作中加强跨部门小组紧密合作。
最终将小组学习成果整理成正式汇报材料，提交公司高层充分探讨。
图3-7华润化工高管行动学习主要流程及内容
四、行动学习成果
明确了华润化工的战略目标——成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业，以及实施路径和行动计划。
提升了高管整体专业知识及能力素质——通过该行动学习项目了解了聚酯瓶片的行业发展趋势和竞争状况，同时也培养和提升了战略思考及规划能力。
华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已逐渐成为企业组织发展的重要推动力量。
（资料来源于《人才供应链管理模式》）
崔世波说：“好啊，这个案例介绍算是给我们提供的增值服务啦。我们可以针对这套流程设计一个适合区域销售经理的行动学习项目。”
在大家的共同探讨下，项目组对各种能力在不同阶段所应采用的培养方式都有了更清晰的判断，分阶段一一对应后，顾问组也就更明白如何将这些培养内容和培养方式组合成方便慕澜执行的培养规划了。
形成培养规划，引入回炉机制
几天后，顾问组完成了区域销售经理的整体培养规划，项目成果中有区域销售经理的在岗培养计划，还有对新任期和绩优期的区域销售经理前90天设计的加速培养计划（见图3-8）：
图3-8新任区域销售经理90天培养计划示例
崔世波与蔡总审核了所有项目成果文件后觉得很满意，他们请来了周董参加了最后的项目结项会议。
结项报告开始比较顺利，依着项目规划的顺序将项目成果一一作了汇报，等提到新任90天培养计划和绩优期90天加速培养计划的内容时，周董突然打断了报告，问沙顾问：“咱们的这套培养方案还是很全面的，但我不得不问这两个阶段的训练投入那么大，你通过什么方式来保证他们真正学会呢？或者说我们投入了时间和钱，怎么能够确保他们应用和创造业绩呢？”
沙顾问说：“周董的顾虑我们在项目设计初期已经考虑过，我们在最后和项目组的成员们一起探讨后，共同整理出了一套‘回炉机制’操作办法。（见图3-9）”
图3-9回炉机制样例
工具小博士17：回炉机制
回炉机制主要是为了保证学员能全力投入学习过程，认真实践学习内容，并能确保个人胜任岗位工作而设立的监控管理机制。该机制除了要记录学员的学习过程和学习成绩之外，还要结合学员的在岗实践成果进行反馈总结。在学习期结束的节点上，由人力资源部组织负责相应项目的培训主管、绩效主管和学员的上级领导共同审核学员的学习实践成果，并诊断出现绩效不良的原因。如果出现绩效不良的状况，会要求学员“回炉”学习，制订个人改善计划，重新完成专项能力学习项目，如果是由“非学习因素”导致的绩效不良，则需要由绩效主管和一线经理共同协商绩效辅导计划，帮助其在规定的改善期内完成改善任务。
周董听到考核的内容，很明确地表态：“是的，应该严格考核！严格把关！”
项目汇报结束，周董对整体方案给予了肯定：“这个方案是与慕澜的现实情况相结合的，有针对性和可操作性，世波将来一定要负责监督项目成果执行到位，我们未来不能再把没有经过训练的士兵推向战场了，否则既害了员工，又害了公司。”
说完，周董还特意问沙顾问：“通过这一项目，你们对慕澜应该也很了解了吧，我想听一下，针对我们集团的人才发展现状，你们有什么别的建议？”
沙顾问合上了电脑，走到会议室的白板前，给大家分析了慕澜的人才培养整体现状，并勾画出未来体系构建的整体框架和步骤：“我们目前有必要紧接着完成的工作是销售管理职位群体的梯队培养体系构建。如果能将从初级销售人员到销售总监的学习地图全部打通，并在每个阶段提前作好梯队的储备培养，就能确保我们的销售管理人才持续高质量地产出。同时，这次项目的紧急出现也暴露了我们慕澜集团在管理人才的梯队培养上还是缺乏总体规划的。如果有了系统的管理人才梯队培养方案，这种‘火线提拔’情况就会容易应付一些。”
周董听了沙顾问的分析后，跟崔世波说：“是啊，看来我们还有很长的路要走啊，人才梯队培养系统的搭建不是一朝一夕的事，世波可以借鉴这次项目的实践经验，逐渐把各层级的梯队培养计划都做起来。”