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知识小分享：职等、职级
职等，即职位等级，是针对岗位的等级划分，各个职位序列下的岗位可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。职等立足于工作的跨度。
职级，即职位级别，是同一职位序列岗位在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表、中级销售代表、高级销售代表三个职级。职级立足于工作的深度。
（资料来源于百度百科）
职等架构表搭建完之后，周玲带着新来的薪酬专员小唐着手准备进行薪资表的搭建和设计。她先从外部采购了一份薪酬数据报告进行薪酬数据的对标，随后开始进行薪资表的搭建。
“经理，薪酬设计有这么多种，我们按照哪种设计呢？”小唐看着周玲给的薪酬设计材料，不知从何入手。cizi.org 永恒小说网
“我们这次要设计的是宽带式薪酬。我先给你讲讲薪酬结构设计的三种方式。首先是薪级式的薪酬结构，这种是最常见也是最早的薪酬结构，又叫点薪式薪酬结构。它是以岗位以及年资为基础，特点是一岗一级、一级一薪，这种模式管理很简单，但是会增加晋升的压力和成本，也会增加招聘难度。”
知识小分享：常见薪酬设计的三种方式（见图4-11）
图4-11常见薪酬设计的三种方式
（资料来源于中国人力资源开发网）
“哦，按照这种薪酬结构，如果要加薪就必须依靠升职，所以会增加晋升的压力和成本，对吧？”小唐问道。
“是的，同样这种模式要升职更多是靠年资，看的是职位而不是个人能力，比较不利于激发员工的积极性。”周玲看着小唐，接着说道，“第二种是宽辐式薪酬结构，这种薪酬结构有薪资的上下限，以职责为基础，体现绩效的差异，特点是一岗一级、一级多薪。在这种薪酬结构中，每一职位承担的工作内容都有清楚的界定，层级分工也非常明确，所以这种模式相对于点薪式会更多关注职位间的相对公平性，但缺点同样是员工在公司内成长是以职位晋升为主，会增加晋升的压力和成本。”
“哦，原来如此。”小唐点点头，说道，“那我们要设计的这种宽带式薪酬又有什么特点呢？”
知识小分享：宽带式薪酬结构的特点（见图4-12）
图4-12宽带式薪酬结构的特点
周玲微微一笑，接着说道：“宽带式薪酬结构与前两种最大的区别就是以个人核心能力为基础，特点是一岗多级、一级多薪，可以根据人的能力差异化，减少晋升压力，招聘的灵活性也高。比如你招来一个资深研发工程师，如果他能力很强，即便他不是研发总监，但是他的薪酬也可以和研发总监一样甚至更高，这样就没有晋升的压力，不需要所有人都盯着有限的管理职位了。”
“嗯，这样确实不错，这种模式的缺点是什么呢？应该也有缺点的吧？”小唐好奇地问道。
“是的，它也有自己的缺点，这种方式对于管理人员的薪酬管理能力较高，如何评估每个人的能力并赋予合适的薪点位置是对管理人员的挑战。”周玲说。
“你看，这种宽带式薪酬结构首先根据职位的工作性质以及其对公司的内在价值进行等级划分，以岗定薪，体现职位价值，从而保证内部公平性；其次在各级别中位值的确定以市场数据为参照标准，从而保证市场的竞争力；最后根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置，从而保证对个人的激励。”周玲指着材料对小唐说。
知识小分享：宽带式薪酬架构的相关名词
级别幅宽：薪酬级别的宽窄体现在同一级别内依据绩效、能力增长、职责扩充带来的薪酬增长机会，以（级别上限-级别下限）/级别下限x100%表示，在进行幅宽设置时，需要考虑公司原有薪酬水平，一般规律，随着层级的升高，级别幅宽也体现出随之升高的趋势。
中位值跃升度：从低的一个薪酬级别到上一个薪酬级别的中点值增长百分比，跃升度要体现层级差异及较大的职责变化。
级别上限与下限：级别上限与下限原则上限定了进入到本级别的职位任职者的最高与最低薪酬；在实际管理中，这常作为参考值从管理需要出发，少数任职者实际工资可以低于最低值，也可高于最高值。
级别重叠度：该薪酬级别与其高一个薪酬级别区间重合的程度，其公式为（本薪酬级别上限-高一薪酬级别的下限）/（本薪酬级别上限-本薪酬级别的下限），级别的重合度一般不超过50%（见图4-13）。
图4-13级别重叠度
在周玲的细心指导下，小唐花了一周时间设计完成了新薪资表（部分示例如表4-3），这种新的薪资表是根据职位等级定制化设计的，体现岗位价值导向、外部市场导向以及绩效导向，可以很好地解决研发系统目前在薪酬体系存在的问题。
表4-3研发系统的新薪资表（部分）
职等固薪/全薪全薪
下限值全薪
中位值全薪
上限值幅宽中位值
跃升度级别
重叠度
1060%768，7771，095，5071，422，23785%80%6%
960%427，098608，615790，13285%80%4%
870%241，514338，119434，72580%70%13%
770%142，067198，894255，72180%60%19%
685%95，622124，309152，99560%40%31%
585%71，03388，792106，55050%35%30%
485%52，61765，77278，92650%35%30%
385%38，97648，72058，46450%35%30%
（续表）
职等固薪/全薪全薪
下限值全薪
中位值全薪
上限值幅宽中位值
跃升度级别
重叠度
285%28，87136，08943，30750%25%50%
185%23，09728，87143，64550%
规范标准定要求
接着进入“建立3D+E任职资格标准”阶段，对于这一阶段的内容，崔世波也组织了人力资源部门与业务部门一起研讨完成。
3D+E的撰写也是分层级进行的，这次组织了四场研讨会，具体安排如下（见表4-4）：
表4-4研讨会安排
研讨会对象研讨的岗位
周董分管研发系统的副总裁岗位
刘总两个研发总监岗位
首席研发工程师
王工和杨总各大业务部门经理岗位
资深研发工程师
资深检验专员
各业务部门经理经理级以下岗位
和周董、刘总以及两位总监的研讨会涉及的岗位不多，比较简单，崔世波将重点放在了和各部门经理的研讨上，涉及的岗位比较多，需要分阶段进行。不过这个工作首先需要得到两位总监王工和杨总的支持，于是，崔世波专门和两位总监事先通了气，讲明了为什么采用3D+E代替之前大家惯常用的晋升考核标准。
在取得了两位总监的支持后，崔世波和王婧确定了3D+E的工作流程及各方职责（见图4-14）：
图4-143D+E工作流程及各方职责
首先是与各业务部门的研讨会，参与研讨会的是各业务部门的经理。
在培训研讨会上，王婧刚抛出3D+E，马上就引起了各大经理的质疑。
“为什么要采用这种形式作为晋升标准呢？我们之前的绩效指标加上级评价作为员工晋升的考核标准不是挺好的吗？”木兰系列研发部李经理首先提出了质疑。
“我也赞成李经理的意见，觉得没有这个必要，采用之前的方式既简单，又不用花这么多时间来搞，本来我们的业务就很忙。”检验部张经理附和道。
一时间，业务部门的各大经理议论纷纷。
崔世波早就让王婧作好了准备，只见王婧不慌不忙地解释道：“各位经理，之所以采用3D+E的形式，而不采用之前的考核方式，主要有三个原因。第一，之前，我们更多是以绩效为导向，即使有上级评价，也只是作为参考意见，但是我们不可忽视的一个问题是，某个员工在目前这个岗位上绩效表现很好，不代表着他晋升到下一个岗位的时候绩效表现也会很好，我们需要从绩效和能力两个维度共同来看；第二，之前上级评价都是凭主观经验对晋升人员进行能力评估，没有一个客观的标准，这次我们会从知识技能、管理能力、专业能力三个角度来定标准；第三，除了绩效和能力指标外，其实我们还需要看其他的硬性指标，如工作经验，此外，3D+E不仅仅可以用在晋升中，还可以用在招聘和内部培养中。”
王婧的解释让大家一时间陷入了思考，王工和杨总趁机又给大家强调了3D+E的重要性。
接着，王婧详细介绍了3D+E的每一部分是怎么梳理的。
她先介绍简单的、大家以前接触过的部分：“对于研发系统目前已有的岗位，他们的工作经验、晋升岗位的职责内容要求、在现有岗位上的绩效表现都可以根据现有的岗位说明书来梳理，花费不了大家很多时间。而对于新增设的一些岗位如助理研发工程师，难点在于职责的梳理，这需要大家根据部门的职责和岗位的定位重新梳理，可以采用我们之前给大家培训过的部门职责四级分解方法来梳理。”
工具小博士26：部门职责四级分解（见图4-15）
图4-15部门职责四级分解
根据以上部门职责三级分解过程，某集团财务管理部示例如下（见表4-5）：
表4-5某集团财务管理部职责分解
一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务，3~5项为宜）
·负责组织开展全集团会计核算和财务管理工作，为集团战略和业务发展提供全面的财务支持
·组织开展集团会计核算工作，建立健全集团统一会计核算体系
·建立和完善全集团会计核算及财务管理程序，并对下属企业进行业务指导
·实施完成集团总部会计核算工作
·协调集团内外部财务关系
·组织并实施集团税务筹划工作
·组织集团财务管理工作，加强全面预算管理、财务分析和资金风险管理·组织制定全集团的资金运作与管理程序，协调与集团下属财务公司的工作
·组织并实施集团全面预算管理工作
·完成集团的财务分析与投资项目财务评估工作
·完成集团的财产保险工作
·为董事会及专业委员会提供财务资料
“能力部分是最难的，包括三部分内容：知识技能、管理能力和专业能力，接下来我会一一为大家详细介绍。首先来看怎么梳理知识技能。”
屏幕上显示出“技能项”三个大字，“我们可以采用技能项的方式来识别出知识技能要求，因为是第一次梳理知识技能项，所以先搭基础，只需要梳理知识技能大项，不用到很精细的程度，比如，供应链系统的产品质量工程师需要产品知识，只需要梳理到产品知识这一大项就可以了，不必具体到是产品知识的产品技术知识还是产品功能知识这一细项，当我们以后这一方面成熟了，再梳理到这么细的项。”
工具小博士27：技能项推导过程（见图4-16）
关键步骤
·分析工作职责/内容，推导需要的知识与技能-
梳理该岗位开展工作，涉及的工作内容/职责-
对工作内容进行类别的划分-
针对每个类别，明确详细的工作步骤-
识别完成各工作步骤所需要的知识与技能要求
·从岗位工作目标出发，分解需要的技能
工作方式
·通过研讨会的形式与业务部门共同理清工作步骤，识别知识技能项目
岗位
名称工作职责/内容工作
类别工作步骤知识技能关键节点
量
师·研究新品涉及的新技术、新功能，拟定检测方法及标准
·拟定产品检验试验标准
·研究适用的测量控制方法
·编制产品验收标准，检验试验规范、作业指导书
·对重要质量问题作出分析，进行综合风险评估
·提出验证方法和判定意见
·对过程质量信息进行重大问题分析，提出纠正预防措施
新品
导入
·研究新品涉及的新技术、新功能·产品知识·沟通技巧
·拟定检测方法及标准·质量管理知识
·产品测试知识·产品测试技能
·理解新产品的新技术、新功能
检验
标准……
检验
支持……
过程
控制……
图4-16技能推导过程
“同时，在梳理知识技能的时候，不是所有涉及的知识技能都需要梳理出来，这是有原则的。”王婧提醒大家道。
知识小分享：制定部门所需技能项的原则
制定部门所需技能项目的根据：
公司的经营发展目标对该部门的要求；
部门组织结构职能设计的要求；
过去的工作失误；
新工作的要求。
“而对于管理能力和专业能力的梳理，可以采用3W+B建模方式来进行，管理能力是针对管理序列而言的。”接着王婧就把董乐从猎头公司那里学来的建模方式给大家详细介绍了一遍，“同时，大家在梳理的过程中，需要采用N+X模型来构建各序列各层级的能力素质，使各序列的能力要求既有承接性又有独特性。
“N是指同一个职位序列的所有岗位都必须具备的能力要求，即通用能力；X则是指除了同一个职位序列的所有岗位都必须具备的能力要求外，每一层级应该具备的其他能力要求，以体现层级的差异。”王婧继续解释了N和X的含义。
王婧在屏幕上展示了N+X模型的一个示例（见图4-17），以加深大家的理解：
图4-17N+X模型示例
培训结束后，整个研发系统都在热火朝天地进行3D+E梳理，经过几轮的来回讨论，持续了大概两个月终于尘埃落定。