为了更好地帮助人力资源部门完成角色转变，更好地支持公司战略业务发展需要，必须进一步明确改善提升的方向和策略。这次度假，崔世波有了不少好思路，收获颇丰，对于人力资源部门未来的角色有了更加清晰明确的定位。
慕澜人力资源清晰定位
对于像慕澜这样快速发展型的民营企业，人力资源和人才管理的定位究竟在哪儿？未来资源的发展方向和作用是什么？这是从进入慕澜开始，崔世波就一直在思考的问题。
为了应对充满不确定性和变数的经济环境，为了给慕澜持续提供企业战略业务发展所需的人才与能力，慕澜人力资源从两年前开始进行转型。这两年，随着慕澜人力资源管理体系逐步完善，已经开始向人才管理体系转变。当前，崔世波认为，基于面向未来的需要，未来几年内，人力资源部门必须要从人力资源管理内容上进行本质改变，从以前的行政专家角色向策略伙伴、变革促进者和员工关怀者转变，必须要朝着未来进发，更加关注员工、更加强调业务及过程导向（见图6-5）。
图6-5未来人力资源工作内容转型方向
崔世波提出，未来几年内，人力资源管理部门想要成功转型，必须扎实有效地落实几个理念：第一，真正起到业务伙伴作用，推动业务成长，提升公司的社会价值；第二，成人达己，帮助员工个体价值成长；第三，促进在公司内部各系统之间形成有效协同和共赢。
对比分析生产供应链，描绘人才管理理想愿景
在上班的前两天，崔世波通过老景搜集了不少供应链管理的相关资料，自己也找了不少国内的有关人才供应模式的研究，系统地分析了生产供应模式，借鉴生产供应链的相关特点和模式，然后结合初步梳理的人才供应链框架，拟定出未来理想的慕澜人才管理理想蓝图（见表6-1）。
表6-1JIT生产供应模式分析
项目内容JIT的生产供应链
对象产品（含供应商、制造商、分销商等）
流程模块计划、管理、反馈、改善
核心特点高灵活、高效率、零库存
监控体系库存周转率、产品缺陷率等
第一，系统分析JIT的生产供应链，借鉴其特点，形成JIT人才供应链的核心特点。
崔世波认为，人才供应链在很多方面都和生产供应链有着相似性，所以，想要理清人才供应链究竟有什么特点，怎么实现，怎么监控和管理全过程这几个问题，必须要系统地研究生产供应链。
基于大量的文献研究，崔世波分析了这种生产供应管理模式的主要特点和关键做法：
提升客户满意度：通过提高交货的可靠性和灵活性。
提升流动率，降低成本：通过降低库存，减少生产及分销的费用来降低公司的成本。
提升品质：通过减少和去除错误，消除中断等，实现整体“流程”最优化。
强化监控：通过看板和一系列监督指标体系，及时监控生产供应情况，以便动态调整。
仔细分析之后，就会发现，这些做法的最终目标其实都是为了实现以零库存、快速响应和高效率的JIT生产供应链服务的，这是动态管理、快速响应外部不确定性、提升管理效益和效能、强化结果导向等核心理念融入后形成的JIT管理模式。而这些，人才供应链也可以借鉴效仿。
将这几个特点融入人才供应链的核心内容里，就形成了人才供应链的核心特点。
需要更加灵活动态的对内外部不确定性因素作出快速反应。倡导的是有灵活性的、能够快速反应和动态匹配外部不确定因素的管理方式。
需要及时监控，注重人才管理全过程投入产出比的最大化。任何人才管理实践和操作都以推动企业业绩提升的结果为导向，通过对人才供应链效率和效益的跟踪、监控和优化，不断实现供应链的修正和调整，实现投入产出比（ROI，ReturnOnInvestment）的最大化。
需要最终实现JIT的人才配置。追求在业务产生人才需求时，能够即刻提供符合数量和质量要求的人员来满足，帮助组织赢得竞争。
第二，将JIT人才供应链“精髓”分解，明确人才供应链组成各模块的核心特点。
看完了所有的文献资料，对于其中部分学者提出的“人才供应模式”这一概念——从人才需求到人才结构设计到人才培养计划实施使人才达到供需平衡的整体的功能网链结构，崔世波非常认同，这也与他心目中的人才盘点、规划、培养和补给想法一致。
崔世波认为，长期的、有计划按节奏的静态人才管理模式已经无法跟上经济环境瞬息万变的发展要求，为了更好地应对外部商业环境日益增加的不确定性，人才管理必须要向动态转变。在这种动态管理模式下，JIT的人才供应模式才应该是慕澜所要持续打造的。
这种人才供应模式融入了供应链管理的精髓，按照企业真正实施人才管理的核心流程梳理，进一步明确了人才供应链各模块的主要特点，即动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给和投入产出比最大化的人才培养。
动态短期的人才规划，也是实现JIT供给的前提，能够帮助实现人才管理机制和战略发展要求的完美链接。
“动态”强调的是：要紧密链接企业的业务战略要求，同时，必须能动态地反映到人才供给和管理之中。
“短期”关注的是：应对外部商业环境的瞬息万变，必须要抛弃掉过往长期、失效的预测，转而去追求更加灵活和更具柔性的人才规划模式。
灵活标准的人才盘点，帮助企业动态掌握存量人才的状况，以更好地进行配置。
灵活标准强调的是：利用灵活标准化的工具使人才盘点成为日常管理的手段，能基于盘点结果来进行相应人才的配置管理，过程中运用E化测评平台帮助提升整体盘点的效率。
ROI最大化的人才培养，帮助企业快速孵化未来所需要的能力。
ROI最大化强调的是：必须要关注投入产出，必须要关注投入回报率。在组织内部建立快速孵化能力的人才培养机制，强调结果导向，与战略业务相关开展培养活动，快速有效获取组织所需的能力，以支撑战略目标的达成。
无时差的人才补给，需要整合企业内外部资源，实现链接业务发展要求的人才及能力的及时供给。
无时差关注的是：一旦业务产生人才的空缺需求，就能通过内外部相结合的方式，在最短的时间内提供“合适数量、合适技能”的人员予以补充。
第三，融合人才供应链理念，明确未来慕澜打造人才供应链的理想愿景。
结合慕澜实际，在现有人才盘点和补给“基础建设”前提下，崔世波更加具体清晰地提出了具有慕澜特色的JIT人才供应模式——以慕澜对人才的需求为中心，通过设计规划慕澜的人才结构体系，运用技能矩阵盘点现有人员素质，明确人才补给提升的重点与方向，借助外部人才库完成人才引进或通过知行合一理念对“君臣佐使”四层级储备人才进行混合式培养，搭建横/纵向人才流动机制，完成内部补给，使得慕澜对人才的供给与需求达到整体的平衡状态，以支撑慕澜业务的快速发展，展现出较高的组织效能。在整个过程中，一定要强调充分发挥人才的作用，通过人才来实现整体组织能力的提升，使人才真正得以发展，真正为企业的发展服务。
从这里起步，还必须链接慕澜的人才战略，通过及时提供全方位适合的人才供给，有效提供组织的能力，支撑战略目标的实现。只有这种从业务出发，以战略为目标，动态调整、应对变化的人才管理模式才是慕澜当前和未来所需要的。
崔世波系统思考后，画出了下图，用来阐释说明自己对于未来慕澜人才供应的理想模式（见图6-6）。
图6-6JIT人才供应链
未来，慕澜想要实现的理想人才管理模式，将会是JIT的人才供应模式，它是一个以企业战略为输入，经过一系列“加工打磨”（JIT的人才供应模式）过程，以企业与岗位相匹配的合适人才（fitpeople）及时到岗为最终产出一个简单链条。与企业战略、绩效直接关联，通过组织能力的提升和补给，支持企业快速发展。
寻找“四大支点”，定位改善方向
理论源自实践，又反作用于实践，崔世波从文献材料中进一步清晰了人才供应链的核心组成和特点，明确了方向，然后通过总结出的理论再来指导实践，制定策略，进行改善。崔世波根据慕澜已经实施完成的人力资源变革进程，结合动态、高效的人才供应模式，明确了未来两年人力资源管理的具体改善策略。
ǘ态短期的人才规划
规划是对一段时间后的人才的假定，应该是基于未来。所以战略性人才规划必须要建立起一种动态的人才供应和管理机制，以满足企业不同阶段对人才的需求。
而这恰恰是目前慕澜相对薄弱的一块。未来，要持续强调，把人力资源部门提高到一个比较高的位置。未来需要在人才规划的三个方面进行改善。
战略目标牵引人才需求。进行人才规划时，需要了解和确认未来三到五年企业经营战略与目标，确定未来提高企业竞争力所需人员数量及人员队伍结构的规划。
总量/效益盘点。包括从数量和结构上评估现有人员总量，从效率与业绩方面评估现有人员利用率，从而确定关键岗位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析；加强未来人员效率的盘点，为人才规划提供更加充分的输入。
制订缩短差距行动计划，建立动态人才管理机制。包括建立传统的动态人才管理体系，规划人才招募计划，规划人才培养和留用计划等。
灵活标准的人员盘点
通过灵活标准的人才盘点，不仅可以全面系统把握当前和未来战略发展中各领域核心人才的现状、后备队伍及需求，有助于人才规划、储备和培养发展的策略制定，还可以对提升整体人才管理效率有促进作用。这就像供应链管理的库存盘点，通过现状盘点，及时掌握现状和需求之间的匹配程度，来帮助作出相应的决策和调整。
当前，慕澜已经借助技能矩阵明确了知识、技能和能力，未来提升效率、增加盘点灵活性和标准化的关键就在于是否引入标准E化的评价中心以及运用矩阵为人才补给策略的制订提供参考和依据。
充分运用矩阵的盘点结果，打通人才盘点与人才补给之间的链条，通过内外部相结合的方式，满足组织对人才及能力的供需平衡。
同时，构建慕澜内部测评中心的机制和平台，可以在此基础上使用标准化的盘点工具和市场数据来实现盘点的便捷性，帮助研发、生产供应、营销负责人和人力资源部门能够花费最小的投入来及时、准确掌握现有人员的能力分布和匹配状况，帮助对人员配置和队伍结构进行高效率的调整（见图6-7）。
图6-7技能矩阵结果应用——打通人才盘点与人才补给之间的链条
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通常，企业中的人才供给是通过两种方式：外部获取和内部培养。外部获取的关键策略是建在外部的人才库，如与专业猎头公司建立良好合作关系，依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验，建立网络招聘渠道与技术等。
由于之前在外企累积的经验、人才管理前沿基础以及自有的人脉资源，在进入慕澜的两年的时间里，崔世波通过整合外部猎头、RPO供应商以及外部学校的强大人才库进行外部人才引进，同时在内部还建立了跨业务单元的横向流动机制，帮助盘活企业现有的存量人才，为慕澜的人才补给和组织能力提升，提供了不少好的思路。
但是崔世波认为，如果从更加动态的角度出发，想要使人才补给更加及时，还有其他的方法可以借鉴，比如越来越多本土企业已经在尝试的合同工、临时工以及实习生等更加灵活的用工方式。
以合同工、临时工的方式，能够相对经济的形式形成一定的储备人才库，确保能够及时地补给人才，像微软、惠普等公司就是采用了这种方式。
以实习生的方式，通过在实践中的考察，来确保人才供给的质量，加快新的人才进入企业后的适应，迅速开展工作，快速匹配。因此，实习生计划被认为是企业面对人才需求变化的有效应对手段，联想、宝洁每年会从优秀高校中吸纳很大一部分在校学生来企业实习，一方面实际考察了毕业生的基本素质，另一方面也保证了人才的及时的供给。
这些大型企业的灵活补给方式给了崔世波很多思考，未来在整体人才补给规划时，可以在现有内外结合的方式基础上，更多地采用合同工或者实习生的方式。
≧OI最大化的人才培养
另外一个重要的人才补给来源是内部培养，想要实现提倡结果导向、强调投入产出的JIT人才供应模式，必须要关注并且持续提升人才培养的有效性。
内部培养的关键策略有：建立关键内部人才选拨体系，开展公司内人才流动优化配置，优先发展支撑战略人才等。在培养策略及培养方式的选择上，要从“适用、效用和应用”的“三用”原则出发，考虑成本效益。根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧情况，遵循“效率+适用”原则进行选择，搭配学习内容与学习形式，强调做中学。
知识小分享：人才培养的“三用”原则
“适用”是将对人才的要求与公司战略相结合。
“会用”是实现由“知识”向“技能”的转变，企业目前的考核机制都与会用有关。
“应用”是从学习到绩效，与应用效果挂钩，产生效益。
慕澜当前形成了“君臣佐使”四个层级的人才梯队规划，且已经开始初步实施，未来的改善重点将落在人才培养与激励、职业发展等的链接上，增强各层级高潜储备人员参与发展的主动性，创造发展的动力圈，充分激发发展动机；同时，结合和逐步完善已经初步建立的人才管理机制，通过精细分工，职责明确的运作和管理机制，帮助各种角色和人员在整个人才培养过程中的分工、流程、工具及产出，为整体人才梯队培养规划的逐步实现提供充分的机制保障和动力保障。
慕澜人才管理体系蓝图——JIT人才供应链体系形成
崔世波在系统借鉴和比对生产供应链管理核心理论的基础上，在笔记本上画下了未来三年慕澜的人才管理改革——人才供应链打造蓝图（见图6-8）。还在旁边批注了几个字：看板+动态+系统平台。崔世波认为，这三样将是未来慕澜能否形成高效率、动态人才管理模式的关键。
图6-8慕澜人才管理改革——人才供应链体系全景图
看板